作者：廖立新   淘金兄弟CEO

企业是以利润为经营目的的，因此，企业组织设计，也应以利润导向来作为指导思想。

1.以利润为中心代替职能中心组织

传统的组织，是以职能划分，以完成职能为中心工作，以完成订单和交付订单为导向。传统组织模式的员工，只谈做事，不谈盈利，因为他们无法对企业利润负责，也不必要对企业利润负责。比如销售只要把产品卖掉，拿回货款，生产只需按时生产产品交付客户，采购只需按要求买回原材料，财务只需及时做好帐目，他们都不需对利润直接负责。企业对各部门员工的考核，很少与利润挂上勾。

利润导向的组织，则是以利润为中心，所有部门以实现利润为目标，层层对利润负责，个个与利润有关。 不同部门根据分工不同，从不同角度来对利润负责。比如生产部门要降低生产成本，提高单位生产效率，同时还要考虑品质优化，提高客户对产品质量满意度。采购除了满足生产需要外，还要考虑成本降低，并从提高产品价值与提升产品质量的角度来综合决策。

传统组织模式中，虽说企业每个部门的工作，最终要为企业利润产生作贡献。但是，因为利润涉及到企业的各领域，没有任何一个单独部门，能够对企业最终利润的大小，起到决定作用。同时，各部门对本部门的价值点本身也不清楚，到底如何做能利润最大化，没有办法判断。因此也无法直接来负责。

利润的产生，涉及各个要素，是一个系统性问题。最为重要的是，企业要利润最大化，需要做一个平衡问题。比如说，利润与收入和成本有关，利润是二者的差额值。一般说，利润要增加，则收入要增长，成本要下降，但这二者似乎是矛盾的。有些时候，为了收入增加，企业还需要增加成本性投入。

利润，局部和整体矛盾，单位效率和整体效率的问题。比如，要单位利润率，销售额却受影响。要增加销售量，利润率可能又要有所牺牲。

目前企业的误区，只着眼于一单生意的盈利，一个产品的毛利率，一个单元的成本。其实从利润倍增的角度来说，企业应该算大帐，综合考虑总体成本，总体毛利率和利润率，最后是总体利润最大化。因此建立利润中心组织，对利润决策与管理进行专业化管理，就是十分重要了。

2.常见利润中心组织

建立以利润为中心的企业组织，主要是根据企业内部组织对利润承担的责任，划分为不同单元，让其对利润的相关指标负责。

利润中心组织，常见有四种类型：

A.责任中心模式

根据不同部门对利润的责任，划分组织机构，将相应职能的部门整合到一起，集中管理。
在这种模式下，企业可以设立利润管理中心，下设三个组织：收入中心，成本中心及数据酌量中心，如下图所示：

企业可以设立首席利润官（英文，Chief Profit Officer，简称CPO），来对企业盈利全面负责，可以由总经理兼任，同时设三个副总，分别负责对收入中心、成本中心和数据酌量中心负责。

收入中心和成本中心所关注点不同，有时是矛盾对立的，而利润管理中心则予以平衡，以利润最大化来决策。数据酌量中心，则是建立对数据进行分析与管理，为三个中心决策提供支持。

本书作者建议企业更多采用本模式。

B.供应链系统模式

从企业内部组织供应链的角度，可以分为三大系统。客户管理系统，供应商管理系统，内部运营系统，。企业可以将相应部门整合到一起，集中管理，成立三大中心，营销中心，采购供应中心，运营中心，各部门对不同的利润指标负责，如下图所示。其中营销中心对销售额，毛利与营销费用负责，运营中心对生产成本与交付效率负责，采购供应中心对采购成本，品质与交付效率负责。

其中研发部放在采购供应中心的原因，在于研发要供应商提前介入，或者提前介入供应商研发环节，企业成本才会更具优势，技术也可以通过外购进行，是企业采购供应的一个部分。

C．事业部模式

事业部模式是企业发展到一定规模后，单一的经营决策与利润核算模式，无法提高决策速度和提高相关责任人的积极性的背景下设立的组织形式，是一种内部虚拟化的利润中心。

企业以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部模式可以强化相关负责人的责任心，增加决策灵活性与自主性，调动负责人的积极性。
但是事业部模式，也有一些缺点，就是事业部的相对独立，对一些原本共性的资源的利用，也带来了负面的影响，同时事业部模式，对相关负责的人综合素质要求也高，同时，事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
常见事业部组织形式，如下图所示：

D．价值链公司模式

按市场化运作划分，可以将企业价值链各环节公司化运作，可以把营销、生产、研发、采购、财务、投资等业务部门，独立为自主经营的公司，如下图所示。各专业公司和总部是一种有偿合作关系，其服务可以提供给企业内部，也可以向社会上其他企业提供服务。公司总部变成控股公司，企业所有的专业子公司和总部的联系，均以产权为纽带。控股公司，可以将每年计划支出在各部门的费用和投资作为一种股本投入。各专业公司的主要负责人，可以成为子公司的股东。

公司化运作最大的好处，相对单纯以内部服务为主的部门设置，因为有盈利责任，更具挑战性，相对服务支持性部门，工作价值更好衡量，可以提高了管理人员的积极性，更能吸引人才，同时也可以提高企业的资源利用率。

3）建立跨部门利润管理小组

企业就算不做组织机构做大的调整，在传统组织基础上，也要建立跨部门的利润管理小组。因为企业的单一部门,只能对企业某个板块的绩效负责,但是企业的利润是一种总体决策,需要对各个局部进行平衡决策。

每个部门，价值取向不同，甚至是矛盾的,这就需要一个部门来协调与平衡，这个部门必须是超越具体业务部门的一个决策机构。

其最大职责则是平衡收入和成本的矛盾，如何找到最佳决策点，是利润最大化。

如产品的定价，营销部门希望价格低，以增加竞争力，而从企业财务的角度，要提高盈利，比如保持一定价格水平。
比如生产部门,希望产品品种相对单一标准,,以利于提高生产效率和降低生产成本， 而营销部门，则希望产品尽可能多些品种与式样，以满足消费者个性化的需求。这两个部门的价值倾向本是矛盾的，这就需要一个跨部门的小组来平衡。在成本、效率与客户需求满足上的综合平衡，而衡量个平衡的标志则是如何做大利润最大化（包括短期和长期）。

再比如，从财务部门的角度来讲，尽可能是费用控制严格，按照预算进行，尽可能的降低成本，而营销部门则希望在某些领域加大投入，使费用预算相对灵活，以应对市场变化。当二者矛盾时，也需要一个跨部门的机构来协调和平衡。
还有，企业采购部门希望采购的成本尽可能低，品种尽量少，订货尽量批量大，批次少，有计划性，而营销部门则希望价格之外，要尽可能有更好品质，生产部门希望订货尽量可以柔性，交货更准时。

另外在库存控制，应收账款政策方面，财务部门和营销部门也会有不同的关注角度，一个希望增加满足市场需求的能力，一个则希望控制风险与成本。

企业在收入与成本的各个领域，都涉及到决策与管控问题，企业要从财务、营销、采购、生产、物流等各个单元，对可能影响利润的元素进行分析与决策，并制定相应目标与计划，有效执行并监控，以帮助企业实现利润最大化目标。企业要从业务单元、地理单元，渠道单元、产品单元、客户单元、人员单元、供应商单元、部门单元等多方面进行分析评估与决策，以使企业各单元的结构合理化，以保证利润最大化。

总体讲，企业需要一个跨部门的利润管理小组或机构来担负其协调与平衡的责任。企业财务部门，无法担起这个责任。财务部门更多是一个记账部门，最多对所发生的费用与成本做出分析，各部门具体业务的决策，是无法深度介入和推动的。

因此建立一个跨部门的管理小组，来围绕企业利润最大化的目标进行决策与管控，就变得十分重要。

跨部门的利润管理小组，需要由企业高层、财务部门、营销部门、采购部门、生产部门、人力资源部门的相关人员组成。其中，需要2-3个具备财务会计学，经济学，统计学，营销、采购、生产等综合管理知识的专业人员组成。

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