众所周知，企业的本质是追求盈利，利润是企业的命脉。

 

    要说大多数企业不重视利润管理，很多人会不服气。不论是你是否服气，事实终归是事实，这是无法否定的。

 

    为何中国企业不重视利润管理？

 

    首先一个客观现实在于，国内企业总体盈利水平比发达国家的企业总体盈利水平差距很大，主要在于国内企业管理太粗放。

 

    其次，国内企业盈利大多基于投机或机会，真正基于管理带来的利润，实在是比较少。国内市场不成熟，很多行业潜力大，市场机会多，企业只要跟上行业自然增长，就会享受到普惠的红利。过去，不少行业毛利率水平高，增长速度又比较快，只要有规模增长，哪怕管理成本高点，也可以被消化，企业还会保持一定利润。因此企业只要需要做好销售，不断提高规模即可，管理效率提升，精细化管理，对企业不是很紧迫。

 

    第三、中国企业老板做大情结很浓，或许与中国企业文化有关。大多企业的理念，是先做大而后做强。大，追求的是规模，强，追求的是盈利能力。做大了，不一定做强。为了追求做大，企业不断快速扩张，自身资金不够，就不断加杠杆融资，规模是做大了，但盈利很差，特别是过度依赖外部资金输入，企业一旦现金流出现问题，企业就会陷入危机，抑或破产倒闭。

 

    第四、中国企业领导者，普遍存在浮躁心理，不愿意静下心来做优化管理，持续投入研发产品，以提高核心优势。投机或把握市场机遇，要求眼光，快速以及勇于冒险，但做精细化管理提升，研发产品，则需要有耐心，要慢功夫出细活。观察中国很多企业，老板大多有商业眼光，善于把握商业机会，决策也快，同时做的好的企业，很多营销是做的好，但产品与管理都是很一般。只要稍微观察一下，不难找到这类知名企业。

 

    利润是企业命脉，不重视利润管理，企业无法做大

 

    每个老板，都想把企业做大，但是老板们想过没有，企业如何才能做大？

 

    企业要做大，首先得有资金投入，产品研发需要钱，市场推广需要钱，扩大生产需要钱，引进人才需要钱，聘请专业服务机构需要钱，没有钱寸步难行。

 

    企业需要钱，就要去融资，但国内企业普遍面临融资难问题。融资难，企业如果没有利润积累，企业资金哪里来？再说，企业盈利能力，也会影响企业信用，决定融资能力。无论是投资者，还是银行，只会给有盈利能力的企业提供资金支持，企业没有盈利，融资也没有价值。

企业有盈利，才是发展的根本，决定了融资能力，也决定了做大能力！

 

    一个不断依赖融资，依靠外部输血的企业吗，肯定是走不远的。

 

    利润是管理出来的，不是销售出来的

 

    没有产品或服务的销售，企业自然没有营业收入，肯定不会有利润。但是企业有了销售，一定有利润吗？不一定。

 

    有销售，只能说企业有营业收入，但是不一定有利润。

 

    只有企业的营业收入和成本合理平衡，企业才会有利润。如何平衡，这就涉及到企业利润管理问题了。

 

    企业盲目追求规模，但是又不严控成本，也不重视利润管理，亏损是自然的。我们经常看到很多上市企业，销售规模很大，几十亿、数百亿，但是亏损严重，或者持续多年盈利不佳。根本原因在于，企业老板一心想做大，对企业利润管理不重视。国内一个知名的家电上市企业，年销售超过1000多亿，但是利润却很低。笔者统计过该公司2011-2016年度财务报表，累计销售5200多亿，但是扣除非经常收益后，利润才5亿多，利润率才1%（早些年，这家企业还连续多年主业利润亏损，企业靠政府补贴度日）。家电行业毛利率虽然较薄，但毛利率也有17%左右，正常情况，公司应有5%左右利润。该公司因为利润管理薄弱，6年时间，流失了200多亿利润，实在让人痛心！

 

    一个优秀的企业，一定是规模增长和利润增长兼顾的，销售规模增长很大而利润增长不同步的企业，都是跛腿走路，容易失去平衡摔倒。

 

    有些企业，为了追求销售额的扩大，盲目加大市场投入，结果销售规模是增长了，但是利润不增反减。笔者曾经接触过一个上市企业，10年前销售4-5个亿时，利润有4000-5000万，但是随着企业营业规模越来越大，变成十几个亿，二十几个亿，但是利润从来没有超过几年前的高峰点，反而利润越来越少，最后连年亏损，这就是典型搬运工做法，企业规模虽大，但是全部是无效劳动。

 

    没有利润管理，企业的利润就很变得很不确定和偶然，企业的业绩就会不稳定，持续发展自然会受到影响。

 

    成功的企业，有很多原因，但是失败的企业，只有一个原因，就是不盈利！

 

    利润管理的真谛

 

    首先老板要重视利润管理，并建立利润导向的企业文化。

 

    企业要建立从上到下都重视成本控制，关心企业盈利的文化，要让每个员工都认识到企业盈利与自己收入的关系，也是自己的职责。

 

    其次，企业要建立利润导向的决策机制，企业所有的决策，不能基于销售规模增长，而是基于利润增长。企业的预算，既要考虑短期的盈利，还要要考虑短期和长期投入产出的平衡。

    第三、企业从组织上建立利润管理机构，建立一个跨部门小组，来协调企业收入和成本的决策。特别是要建立精细的经营数据分析体系，提升精确投入决策能力。

 

    第四、对全员进行利润管理培训，让管理团队具备利润管理技能。团队光有意识还不够，要具备相应的能力。

 

    最后，要建立以利润为核心绩效管理体系，让每个人不同程度对利润负责，让每个人的收入都和企业盈利挂钩。企业要建立这个体系，可以聘请专业机构帮助，比如深圳红邦顾问公司，十多年来，专注于利润倍增研究与实践，为很多上企业服务过，可以给您的企业提供优质服务。（网站www.pmt.com.cn,微信公众号：TEDP8888）

 

    总结一句，企业没有规模，要做大规模不容易，但有了规模，要管理出利润，很容易，关键在于老板是否真正重视利润，真正下决心。企业不论大小，只有真正重视利润管理的老板，才是真正懂得了做企业。 

    

    作者：廖立新， 红邦顾问机构董事长，淘金兄弟专业服务平台CEO，中国知名管理咨询专家，资深培训导师。

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