1、成本核算不对，毛利率核算不准，影响企业市场竞争力

2、事前不算账，事后马后炮。

3、经营管理人员大多缺乏财务知识，没有成本与经营理念

4、只算看得到的成本，不算隐性成本。

5、没有机会成本概念

6、决策没有数据支持，凭感觉，拍脑袋。

7、经营费用缺乏严格预算，合理不合理，习惯成自然。

8、只关注经营规模和运营正常，漠视企业低盈利水平的状况。

……

以上错误你的企业犯过么？

下面我们以上8个常见错误，分两次给大家分别阐述下，希望对大家提供帮助。

企业核算产品成本最大的问题，是制造费用的预提。

很多企业运用传统会计做法，在核算产品成本时，采取完全制造成本法，造成产品价格远高于对手，企业市场没有竞争力。或者不能准确判断产品毛利率，影响营销决策。

产品成本，合理的算法，应该只核算变动的，这样才是合理的。而事先预提的方法，会造成产品成本不准，毛利率计算不准。

合理的产品生产成本应包括：

材料成本：原材料、包装成本

变动制造费用（直接制造费用）：直接人工，能源水电，低值易耗等

不应包括固定制造费用（间接制造费用）：

厂房租金，设备折旧（机器、模具折旧分摊），厂房折旧、生产管理人员工资、生产办公费用等。

大多数企业，在制造费用核算时，不区分变动和固定，直接和间接，采取将全部制造费用预提分摊到产品成本的做法，造成产品生产成本过高。

为何固定制造费用（间接制造费用），不能分摊到产品成本呢？因为固定制造费用（间接制造费用）与产品生产产量没有关系，无论生产多少个产品，都已经沉没了。而且生产量不同，分摊到每个产品的金额是不同的。

只有核算与生产量有关系的直接成本，才能客观反映，每多生一个产品带来的边际贡献。

举例测算一下：

比如一个产品，每单位：材料+包装 100元，直接人工 20元，低值易耗品2元，水电能源1元。那么直接成本为：123元/单位。

如果产品出厂价：170元，那么每生产一单位的边际贡献为47元，边际贡献率为27.6%。

假设该公司每月固定制造费用150万元，计划生产10万个产品。按完全成本法，每个产品预提10元。

则单位产品成本变成了：直接成本123元，加固定分摊15元，合计138元，售价不变，则边际贡献变成32元，边际贡献率变成18.8%。

两种算法，边际贡献率相差8.8%。因为后一种算法，导致边际贡献率偏低，在进行市场价格竞争时，营销部门会缩手缩脚。

还有一个特别麻烦的事，产品实际生产数和计划数会不同，因此提前分摊的固定制造费用会不准，因此，造成产品成本不算，边际贡献率会不断变化，决策者会无所适从。

计算销售毛利率，还要考虑销售变动成本

除了产品直接成本外，计算销售毛利率时，还要考虑销售变动成本（费用），这样才是完整客观的。

销售变动成本包括：

销售提成、客户返佣、销售物流、运输保险费，按比例发生的促销以及退货费等

如果销售人员的差旅费及招待费按销售额比例包干，也要算入。

销售变动成本不包括：

销售人员工资，销售办公费，广告费，按标准支出的差旅费及招待费等。

举例测算一下：

以上面的案例为样本，假设，销售提成2%，客户返佣3%，促销费用率3%，物流1%。

那么产品的销售成本为多少呢？

直接生产成本：123元。

销售变动成本：提成170*2%=3.4元，客户返佣170*3%=5.1元，促销170*3%=5.1元，物流170*1%=1.7元，共计15.3元。

毛利为：170-123-15.3=31.7元，毛利率为18.6%。

考虑销售变动成本后，产品的毛利率和只考虑直接生产成本的毛利率差距较大。

和完全成本法测算的毛利率差别不大，但是完全成本法核算，会因产量不同，会造成成本差异较大，毛利率会出现频繁变化。

大多企业在核算产品毛利率时，没有把销售变动成本考虑进去，因此，企业销售毛利率，是不准确的，这给企业的营销决策，带来不良影响，降低决策的准确性和有效性。

建立正确的成本核算方式，对99%企业来说，迫在燃眉之急！

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企业盈利多少，应该事前分析预测，制定目标，过程中严加管控，最后达到利润目标。

大多企业都是事后算账，利润成为一种经营的自然和随机的结果，而不是有意识的必然的成果。

每一个会计结算周期，财务部门会告诉老板，企业亏盈多少，结果已经发生，无法改变结果。

企业经营要实现盈利，必须量入而出。企业在不同的销售规模下，应该花费多少经营成本，并严加控制，企业才有利润。

销售下滑，如果经营费用也相应下滑，利润还是可以保持，或者增长的。

销售上升，利润更应该增长，但是很多企业缺乏事先的预算，销售是增长了，但经营成本因此上升很多，利润不增长反降，造成无效增量，这种情况是很普遍的。

主要原因在于事先账算不清，为了销售增量，导致了不加控制的费用增加，造成增收入，不增利润的后果。

企业事先，一定要算清楚账目，下一年度要增加多少销售收入，相关费用只能增多少。没有控制，再大的销售增量带来的边际贡献，也会被失控的费用所吞噬，造成盈利损失。

很多的企业亏损或利润下滑的根本在于，销售下滑但是成本并未下滑，依旧惯性发生，而销售增长了，成本却失控，吞噬了销售增长带来的边际贡献。

笔者，在几年前为一家企业做了一个利润提升咨询辅导。最后在销售下滑的情况下，利润反而增长了5倍。

这是如何实现的呢？

这家企业经营化肥，上一年的经营情况是，销售增长了70%，但是利润下滑了70%。主要原因在于，定价机制出现问题，造成毛利率大幅下滑，加上经营费用大幅增长。

但是行业经济形势不好，下一年，预计市场需求会萎缩，企业销售会下滑，在销售下滑的情况下，我们如何做，才能增长利润呢？

根据公司的数据，上一年销售6亿，利润率只有1.02%,利润600来万。

下一年经营三大费用预计约6000万左右，利润目标是4200万元，这样毛利要达到10800万元，假设销售额不变，毛利率需达到18%，最后利润率达到7%左右。

事实上，下一年年底销售实现50000万，下滑16.7%，毛利率达到18%，毛利实现9000万，固定成本控制到了5400万，实现利润3600万，相对上一年，整整增加500%。

以上案例可以说明，企业事先账算的好，那么销售下滑也是可以增加利润的。

大多数企业事先不算账，事后也不分析原因，造成企业在一个惯性状态，低水平的重复，造成利润流失是不可避免的！

销售增长，利润还下滑，典型是事前不算账，造成的！

事前不算账，事后还没有马后炮的企业，更加可怕！业绩不佳，却漠视不管，让企业反复低层次重复，最后落得不如搬运工！

企业盈利多少，能否盈利，取决于企业所有部门，和所有生产经营环节。

如果企业单靠销售增量来提升利润，可以说是命悬一线！

每个企业会有多个部门，但是只有营销一个部门，创造收入，其他部门都是花费成本支出。收入再多，没有支出的控制，利润也难以产生。

因此，企业盈利与每个部门，每个生产环节相关，同时每个员工也要对利润负责。

但是很多企业管理人员缺乏财务知识，缺少成本观念和利润意识。造成企业的成本支出不合理，或者成本增加在失控。销售是增加了，但是利润却没有多大改观。

每个部门除了要满足生产经营运转，完成相应任务之外，还要考虑控制相关成本。完成同样的工作任务，但尽可能的减少所花费的成本。

无论是研发、采购、生产、市场及销售、财务、人力资源和物流部门等，都要有成本意识，都要有投入产出意识，要有经营观念。

比如企业产品的成本最大的不在生产环节，而在市场，产品结构和定位，第二个是研发部门，产品方案和工艺对成本影响很大，第三是原材料采购，其次是生产环节和物流等等。当然还有财务成本和人力资源成本等。

大多企业只管销售冲、冲、冲，从来没有思考成本结构，企业增利全靠销售增长，销售一旦放缓，利润就会下滑和亏损。

企业产品成本结构中，最大的在于在于原材料成本，占制造型企业的60-75%，如果企业利润率很低，只有5%，企业每降低采购成本2%，可以提高利润24-30%。很多企业领导层对采购重视很不够，高层基本不参与，为了避免采购出现灰色，最多用信任的人做采购。 事实上采购价值流失，灰色是很小的部分，因为缺乏策略和管理，而流失的价值才是最大的，一般来说，企业重视采购，建立优秀采购管理体系的话，降低采购3-5%是没有问题的。

企业还要有好的盈利，除了要建立利润导向的绩效机制外，还要让每个经营管理人员具备一定的财务知识、经营理念，以及成本与利润意识，这样通过全员努力，才能有好的盈利水平！

如果你的企业如文中所述，要立即采取措施，提高经营管理人的财务知识与经营理念， 6.9-10深圳，《营销财务数据分析与精准营销决策》实战营，不可错过！

除了要重视成本外，企业经营管理人员，还要看到隐性成本。 但大多企业只算看得到的成本，不算隐性成本。

不单纯是企业，很多人在生活中也会如此，现金付出的成本很在意，其他隐性成本不太在意。

比如使用员工，很多企业愿意用薪水要求低的员工，看似省了工资，但是如果没有绩效，损失的价值，就是工资的几倍了。

比如企业为了节省生产成本，造成质量问题频繁，因此带来客户流失，质量投诉处理，售后成本增加等，导致的综合成本，或许比节省的一点生产成本大多了。

再比如说，企业的决策成本其实是所有经营成本中最高的，因为一旦决策失误，企业造成的损失是巨大，但是如果在决策阶段，花些咨询费，让专业机构帮助论证，那么怕花费投资额的5%，如果避免错误决策，可以减少95%损失啊。可是大多企业不愿意在决策上支付太多的成本。

我们一些企业，舍不得钱去培训高级员工，但是因为管理人员无法担任或更好的履行职责，造成的机会损失，则比培训费要贵多了。

笔者在从事管理咨询多年中，遇到很多很好笑的客户，企业亏损严重，每年亏几百万、几千万、甚至几个亿的亏损，他可以承受，但是却舍不得花几十万、几百万的咨询服务费，找专业公司，因为他怕花掉钱没有效果。这些老板却不知道，不尝试去改变，每年亏损明摆着的，但是如果找到合适的咨询公司，花费几十万或几百万，可以帮助企业改善几千万，几个亿的利润，这背后的机会成本是多大啊！

企业不要过于抠一些小成本，而应该算大账，要看到到背后的隐性成本，特别是错误决策和执行背后的巨大机会成本！

在管理创新与变革、在员工技能提升方面的投资，是小成本，但是可以帮助企业提升管理效率、避免错误的决策和执行，减少更多大的机会损失。

企业不可只关注要花费的、看到见的小成本，而忽视管理低劣背后存在巨大的隐性成本！

比如一个企业采购20亿/年，降低3%，就是6000万，而我们顾问公司需要600万咨询服务费（固定费用加业绩分成）。如果达到目标后，企业在该项目最终实现5400万的收益，投资回报率900%。说实话，企业不论做什么项目，都很难实现当年投资600万、盈利5400万的。但是对管理智慧的投资，可以做到。实际上这个项目最终实现了5400万成本降低，支付了顾问公司咨询服务费500万后，企业这个大项目赚大了！

除了采购成本降低带来利润外，企业产品价格因此在市场上还会提升竞争力，增加销售量，这个间接收益还没算哦！

因此聪明的企业老板和经营管理者，不要只会算看得到的支出成本，还会算经营管理中隐含的巨大成本！

要改变企业高成本困境，提升企业盈利水平，企业要舍得投资小成本，在经营管理的创新与变革上，下功夫，避免管理低劣造成更大的隐性成本损失！

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