摘要：很多企业管理者对财务部门诟病很多，一说要数据，就找财务，企业盈利水平不高，就是财务管理的不好。甚至因为财务制度执行过严，颇受其他部门非议。华为任正非还曾炮轰财务部门，真相到底如何，到底孰是孰非？请看本文作者的专业观点！

 

财务对企业盈利创造的作用确实不可忽视

企业是经济组织，本质是追求盈利的。

企业无论是出发点，还是归结点，无论是投入还是产出， 都是基于财务，企业的绩效最重也体现在财务表现上。

企业始于财务，终于财务，可见财务的重要性。

财务部门被诟病很多，是因为财务管理对企业的价值创造，确实发挥不够。

财务部门介入了企业的每个经营管理环节，从研发、采购、生产、产品定价，销售、货款回收、库存管理、成本控制、风险防范等，无不存在财务的身影。

财务掌握企业最重要的经营数据，对企业的经营情况，资金风险，盈利水平应该是最清楚的。

因此，财务发挥的作用越大，企业经营绩效越好，这是不容置疑的！

但大多财务部门发挥的价值有限，因此总被人诟病。财务水准，有记账式，管理控制，经营价值创造三个层面。

90%以上企业的财务，处于承担记账或管理控制职能阶段，能为企业创造价值的是在是太少。

从财务的工作内容来看，主要在日常交易处理，管理控制，报表编制上，但在经营数据分析与支持经营决策上，在成本降低、销售业绩提升上，发挥的价值少之又少。

精力陷入日常事务，服务于企业日常经营，而非经营决策支持，因此在很多老板眼里，财务是一个成本部门，而不是价值创造部门，财务部门在企业处于弱势地位。

因此，要提高财务部门的地位，财务管理人员需要转型，提升自身工作的价值，能支持企业经营决策，帮助企业提高盈利水平！

      

财务部门被诟病，其实这黑锅背的也有点冤！

 

2015年曾经发生了一个著名事件，就是华为任正非炮轰财务部门，以下为证：

 

 

任正非的炮轰，得到很多人的认同。

但是，笔者认为，财务部门这个黑锅背的有点冤！

从财务部门的职责范围，控制企业风险，规范付款流程，这是他们的权利和天职，他们本身没错。

如果为了所谓支持一线，财务一律开绿灯，没有任何制度监控和流程控制，估计企业会死的很快。

当然，财务部门，缺少市场意识，在服务业务部门时，反应不够迅速，是财务存在的问题。

但是财务部门，严格规范财务流程，造成反应过慢这个问题，其实责任不能算在财务部门，这个黑锅背的有点冤！

企业大了，规范多，流程多，反应速度慢，这是通病，但这不单纯是财务部门事情，是企业组织的问题。

和业务部门的矛盾，不是财务部门一个部门存在，研发，生产，采购，人力资源等等部门，那个部门都会和业务有矛盾。

为何？

因为大家的职责不同，有冲突很正常。

最重要的是每个部门价值标准不同，思维不同，看问题角度不同。这些冲突，有些是职能服务部门的责任，有些却是营销业务部门的责任。

比如营销部门缺乏成本意识，支出营销费用缺乏控制，想花就花，如果财务没有预算控制，后果是可以想象的。

但是财务付款流程过程，周期太长，造成对业务部门的服务速度过慢，不能适应市场的要求，则是财务部门的问题。

要解决企业服务支持系统和市场营销部门的冲突和矛盾，关键在于企业从组织上要有所作为！没有组织行为，只是原则上对管理人员提出要求，没有太多意义。

首先，企业需要建立市场导向的组织体系，快速服务于市场与客户。

现在大多企业都是以企业为中心，企业服务部门缺少市场意识，没有具备基本的市场营销知识，缺乏内部服务和内部顾客观念。

企业的组织，也是基于传统的金字塔结构，一线人员最接近市场，最靠近客户，但是市场一线人员得到授权和资源最少，因此无法快速反应。

企业需要对服务部门管理人员进行市场营销思维的培训和教育，建立全员营销意识，让整个组织有快速的市场反应思维。

同时，企业要建立客户导向的倒金字塔组织，将企业资源和权利下沉，以提高快速反应时间。

见下图，左边是传统组织体系，右边是新型组织体系。

其次、企业从组织层面，流程再造，在流程设置上，充分支持一线市场。

企业需要梳理现有流程，尽力简化流程节点和周期。对于一些没有价值的流程节点，尽可能取消。设立流程的目的，是增加控制点，以防范风险。但是有些流程根本就起不到这个作用，相反降低反应速度不说，还增加了不必要的管理成本。

国外有很多这种成功的案例，比如福特汽车就对流程做了革命性的重构，效率提高的很多倍！

企业对市场的反应速度，不是那个部门、那个人的事，涉及到企业整个供应链的反应速度问题。这需要从企业高层重视开始，对企业供应链响应速度做出变革，需要再造和重组，信息化的进步，则提供了更好的条件。成败关键，其实在于企业领导者的意识如何，决心如何。

 

第三、企业在设计制度时，要注意严格性和灵活性的平衡。

没有严格规范，会乱；太严格，缺乏灵活性，就会管死。

最好的制度，就是一般情况下，按制度流程，特殊情况出现后，在组织中要有救济渠道，给予特殊情况，一次性的授权。

制定设计得要完善，执行时才能更彻底。

 

总体讲，企业要提高对市场的服务意识和服务速度，是一个组织的系统能力，要从经营理念、团队服务意识、能力，组织流程和制度上，全面转型，全面升级才行。

 

如何发挥财务管理在企业价值创造中的重大作用？

 

企业管理者一说要数据，就说找财务。企业经营决策缺乏数据支持，就说是财务不行。

当然，财务部门本身工作确实不足，有缺陷。最大的问题，就在于不熟悉业务（营销，生产、采购等等）运作，无法给予业务部门需要的专业服务。

但是，说到数据分析支持，业务部门，特别是销售部门，本身也不知道需要什么数据来支持决策，就算财务提供了一部分数据分析，业务部门也不知道如何运营到决策与管理中去。

比如，很多上市公司数据相对做的比较规范，诸如应收、库存效率，定期都会公布，但是企业经营者虽然知道企业自身的应收多、库存多，却没有真正高度重视，并深入分析其中造成高应收，高库存的原因，以及认真思考研究如何采取有效措施来降低余额，减少成本！信息仅仅起到告知作用，却没有真正被运用。

财务部门要提供相应的数据给业务部门，但业务部门要明确自己的需求，否则，财务也无所适从！

业务部门不知道什么数据能支持决策，财务部门也不知道哪些数据对经营决策有价值，因此企业要做好数据分析，有效支持经营决策，是比较困难的。

经营数据分析与决策支持，这是一个企业组织系统的能力，无论从管理层级，还是横向的各个部门，都有数据需求，但是均不清楚自己需要什么，也不知道什么经营数据对决策有价值，以及如何来运用数据支持决策。

企业亟需从组织层面来建立和提升这个能力。

涉及到跨部门的知识，企业经营团队需要共享知识。

比如前面讲的，服务支持部门，要懂市场，懂营销。同样的，业务部门，同样需要懂财务，懂人力资源等等。

企业是工作方式市通力协作，需要跨门协同，非一人、一部门可以完成从采购生产、到销售回款的商业循环系统过程，也不是一个部门可以实现盈利的目标。

如果部门墙严重，条块分割，彼此不熟悉对方业务，理念不同，立场不一致，彼此冲突，企业形成合力是很难的。

企业越大，部门间的信息传递、知识共享就会越困难。

 

上图： 条块分割，部门墙严重

       

企业推动管理信息化，就是要打破信息孤岛，建立信息共享机制，提升决策的数据支持，但是企业管理软件，只是记录了一些基础信息，如果企业组织里面，没有建立数据分析职能，同时没有利用数据对经营决策指导，企业大量投入到IT中的费用，其实是没有创造应该有的价值。

更重要的是，除了信息共享外，在企业组织中，需要有跨门的人才和职位，来平衡企业各部门的价值分歧和决策冲突，这就需要一些优秀的复合人才，这也是目前每个企业最缺乏的。

比如财务不懂营销，营销不懂财务，那么涉及到财务和营销交叉的地方，企业就无法平衡。

因此财务人员需要学学营销知识，营销部门也需要学习财务知识。这样两个部门才能通力协作，高效协同。

其实，企业经营主要涉及到人、财务、事。每个管理者都应该具备财务、营销、人力资源等方的决策管理能力。

从组织上讲，企业都要建立跨部门平衡决策的机制与职能，来打破部门墙，打破职能分歧和冲突，做出最佳经营决策，

我们再说说发挥财务管理的价值，财务管理，不单纯是财务部门的事，每个部门都涉及财务管理问题，都有成本，都有价值设计与创造，都有绩效指标，都要不同程度的担负对企业盈利的一份责任。

要发挥财务功能的价值，企业财务部门需要了解其他业务部门的知识，

任正非认为：不懂业务的财务只能提供低价值的会计服务，“业财融合型”会计才有钱途！

当然其他业务部门则需要了解、熟悉财务知识，懂得管理会计和经济学常识，只有懂得一定的经济规律，具备成本意识，风险意识，经营决策才不会违背常识，避免不必要的低价错误。

企业是经济性的盈利组织，一个企业只有所有团队人员具备了一定财务知识，才会懂得核算成本，科学决策，防范风险，企业才会有更好的盈利水平。

财务管理，是一个企业组织的系统能力，包括财务商数与组织决策能力，这个能力越强，企业盈利水平会越高。

 

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90%的企业遇到过：企业财务部门不懂营销，营销部门不懂财务的尴尬局面。该课程，则有效帮助企业解决这个老大难的问题。通过提升财务高管与营销高管的财务数据分析与指导决策运用的能力，能快速帮助企业提升业绩，实现销售和利润同步增长。这对想提升业绩的企业或许是个好消息！

提升企业盈利水平，企业各个部门、各个管理层级有责，员工人人有份。企业需要整体提高组织系统的财务管理能力，不可再让财务部门背锅了！ 

 

作者：廖立新   红邦国际顾问机构董事长，淘金兄弟专业服务平台CEO，知名管理咨询专家，利润倍增大师！从事利润倍增培训与咨询十多年，实战经验非常丰富！

 

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